3.1 Fundamentos para la generación de estrategias de TI

3.1 Fundamentos para la generación de estrategias de TI

Introducción:

Esta sección presenta el eje en torno al cual gira el Ciclo de Vida. La Estrategia del servicio define directrices para el diseño, desarrollo e implementación de la Gestión de Servicio como un recurso estratégico. La Estrategia del servicio es fundamental en el contexto de los procesos que se realizan en las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio en ITIL (Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio).

¿Qué es la estrategia?

Procede del mundo militar, donde generalmente se define como la distribución y aplicación de recursos militares para cumplir los objetivos de un plan. En la Gestión del Servicio, la estrategia también debe mantener el vínculo entre políticas y tácticas.

El objetivo de la Estrategia del Servicio es identificar a la competencia y competir con ella diferenciándose de los demás y ofreciendo un mejor rendimiento. ITIL menciona los siguientes elementos básicos para los proveedores de servicios:

·         Enfoque de mercado: Saber dónde y cómo competir.

·         Capacidades distintivas: Crear activos distintivos y rentables, que sean apreciados por el negocio.

·         Estructura basada en el rendimiento: Posiciones organizativas factibles y medibles, como considerar que los servicios son un activo estratégico que se debe mejorar continuamente.

Las cuatro “P” de la estrategia (según Mintzberg, 1994)

Un proveedor de servicios que sepa cuáles son sus objetivos de servicio y comprenda los factores que diferencian sus productos está listo para iniciar el Ciclo de Vida del Servicio.

·         Perspectiva: Tener una visión y un enfoque claro.

·         Posición: Adoptar una postura bien definida.

·         Plan: Formarse una idea de cómo debe desarrollarse la organización.

·         Patrón: Mantener la coherencia de decisiones y acciones.

Misión y Objetivos

El Ciclo de Vida requiere especialización y coordinación, algo que es posible gracias a la retroalimentación y monitorización durante los distintos procesos del ciclo.

3.1.2 Conceptos Básicos

Funcionalidad y garantía

·         Funcionalidad: Adecuación a un propósito, permite el aumento de un posible beneficio.

·         Garantía: Permite la reducción de posibles pérdidas.

La funcionalidad es lo que el cliente recibe, mientras que la garantía reside en cómo se proporciona.

Activos del Servicio

Recursos y Capacidades

Los recursos suelen estar basados en experiencias, requieren mucho conocimiento e información y están íntimamente relacionados con las personas, sistemas, procesos y tecnologías de una organización.

Las capacidades se desarrollan a lo largo de los años.

Tipos de proveedores de servicios

Tipo l: Proveedor interno de servicios

Están presentes en organizaciones en las que los departamentos de TI, I+D, marketing o producción determinan la posición competitiva de la organización, para los cual se requiere un alto grado de control.

Ventajas de este tipo de proveedores:

• Líneas de comunicación cortas: Contacto cercano con el cliente que permite eliminar ciertos riesgos y costes.

• Orientación al cliente: Especialización en un conjunto limitado de necesidades de negocio, lo que posibilita un enfoque muy orientado al cliente.

• Capacidad limitada de decisión: Capacidad de decisión limitada al responsable de la unidad de negocio.

Desventajas:

• Oportunidades limitadas de crecimiento: El crecimiento de la organización está vinculado al de la unidad de negocio.

Competencia:

• Mercado abierto: Proveedores externos a la unidad de negocio.

Objetivo:

• Contribución al valor: Consecución de la excelencia funcional y beneficios para la unidad de negocio a la que pertenecen.

Tipo ll: Unidad de servicios compartidos (SSU)

Funcionan como finanzas, TI, recursos humanos y logística no siempre son las principales responsables de la ventaja competitiva de una organización, por lo que no es necesario mantenerlas a nivel corporativo.

Ventajas de este tipo de proveedores:

• Precios más bajos: Los beneficios colectivos, los acuerdos internos y la contabilidad interna contribuyen a hacer que los precios sean más bajos que en el caso de proveedores externos de servicios.

• Más capacidad de decisión: Es posible tomar decisiones fuera de la unidad de negocio.

• Posibilidad de estandarización: Es posible desarrollar un estándar que se utilice en varias unidades de negocio.

• Posibilidad competitiva: Posibilidad de hacer frente a la competencia.

Desventajas:

• Posibilidad de sustitución: Los clientes pueden comparar al proveedor con otros proveedores externos de servicios.

Objetivo:

• Adoptar las Mejores Prácticas del sector, cultivar el mercado, formular estrategias de negocio, aumentar la eficacia operativa y desarrollar capacidades propias.

Tipo lll: Proveedor externo de servicios

Los clientes proceden de distintos orígenes. Los clientes compiten entre sí y todos tienen acceso a los mismos activos del proveedor de servicios.

Ventajas de este tipo de proveedores:

• Más flexibilidad: Mayor libertad para explotar más oportunidades.

• Precios competitivos: Más posibilidades de variar los precios.

• Mínimos riesgos de sistemas: Los riesgos se distribuyen en una red más grande.

Desventajas:

• Mayores riesgos para los clientes.

• Costes adicionales.

Objetivo:

• Ofrecer a los clientes flexibilidad y el conocimiento, la experiencia, la escala, el alcance, las capacidades y los recursos de proveedores externos. Los factores que tienen en cuenta los clientes a la hora de elegir o cambiar un cierto tipo de proveedor de servicios son los siguientes:

• Coste de Transacción:

− Coste total de un proveedor de servicios.

− ¿Se deben mantener las actividades dentro de la organización (acumulación)?

− ¿Se deben externalizar las actividades (des acumulación)?

• Factores estratégicos

• Competencias básicas

• Capacidad de gestión del riesgo

3.2. Gobierno de tecnologías de la información.

3.2. Gobierno de tecnologías de la información.

Es indudable que cada vez más organizaciones dependen de servicios innovadores de TI y de las capacidades asociadas que hacen posible su entrega con la calidad y funcionalidad esperadas.

Tradicionalmente, las Tecnologías de Información han sido vistas simplemente como un medio para soportar las operaciones de un negocio. Sin embargo, las organizaciones de excelencia entienden actualmente que TI debe jugar un papel no solamente táctico y operativo sino también estratégico, habilitando nuevos modelos, productos y servicios de negocio que aseguren el liderazgo, crecimiento y sustentabilidad de la organización en el largo plazo, transformando incluso sus industrias.

Con el fin de asegurar el valor provisto por TI al negocio, es necesario por lo tanto, pasar de un paradigma de TI como recolector y cumplidor de requerimientos de sus "clientes" (ej. áreas internas), a un paradigma de TI como socio-colaborador y facilitador clave de soluciones de negocio. El establecimiento de un buen Gobierno y Gestión de TI es fundamental para asegurar esto.

Por medio del establecimiento de un Gobierno de TI, es posible integrar los intereses y agendas de todos los participantes en la organización o negocio a través de principios, estructuras, prácticas y procesos que aseguren la generación de valor de TI, la mitigación de riesgos de negocio asociados con TI, y la optimización de recursos y costos a través de toda la organización.

DUX Diligens apoya a las organizaciones a establecer soluciones basadas en marcos de trabajo, herramientas y metodologías que permiten la integración de un Gobierno de TI fusionado al Gobierno Empresarial (Corporativo o Institucional), asegurando que las mejores prácticas de la industria sean seleccionadas, adaptadas, implementadas y ejecutadas de acuerdo a las necesidades particulares de la organización. De esta manera, se asegura que los servicios de TI entreguen valor para el negocio durante todo su ciclo de vida, y que exista una renovación o creación constante de nuevos servicios diferenciados que aseguren el liderazgo de la organización como un todo.

Está claro que ITIL no puede “dominar una empresa” por sí solo y, de hecho, esta buena práctica no tiene sentido sin una forma de gobierno. Pero ¿a qué nos referimos con “gobierno”? ITIL requiere un marco de políticas, procesos, procedimientos y métricas que puedan dar directrices para las operaciones que se llevarán a cabo. CobiT, cuyas siglas significan”Control de objetivos de IT“ cumple justamente ese rol.

Todos escuchamos el dicho que “…Si no puedes medirlo, no puedes controlarlo. Si no puedes controlarlo, no puedes manejarlo.” Esto jamás ha estado mejor aplicado que en este caso. Comoprofesionales IT seguro hemos tenido oportunidad de trabajar en compañías bien organizadas, como también en otras que hasta harían encogerse de hombros al mismísimo Dilbert . Cuando comparamos ambas , las organizaciones IT bien administradas sabían a dónde iban (destino), sabían dónde querían llegar (mapa del camino) y, sobre todo, ellos sabían dónde estaban parados (ubicación).

¿Qué sucede con una organización IT mal manejada?

En líneas generales no saben dónde estaban dirigiéndose (sin objetivo definido o comunicado), por lo tanto cualquier camino les llevaría allí (sin objetivos de dirección). En pocas palabras: estaban perdidos.

Desafortunadamente muchas organizaciones IT optan únicamente por ITIL siendo lo más “popular” dentro del IT Service Management (ITSM), como si eso solo pudiera llevarlos a la “tierra prometida”. Salen del trabajo, se entrenan y vuelven a implementar ITIL. El resultado frecuentemente es una organización IT “menos perdida”. ¿Por qué es eso? ¿Cómo se asegura una organización IT que su destino final es el correcto? ¿Cómo hace para saber que su camino es el indicado o que se está en la senda correcta? A continuación presentamos la idea de gobernar ITIL con CobiT.

Como ya hemos hablado sobre qué es ITIL en un post anterior, est vez nos enfocaremos en CobiT:

Gobierno de IT (IT Governance)

ITIL no fue creado como una práctica totalmente independiente de las demás. Su objetivo principal es aportar un enfoque orientado al proceso para la entrega de la infraestructura IT como un conjunto de servicios y el soporte directo de esos servicios. Los problemas de gestión de los recursos del proceso de implementación, calidad yseguridad requieren la integración de otros frameworks y métodos que permitan al IT Service Management (ITSM) lograr su propósito. Sin embargo no es suficiente. Aquí es donde entra en juego el IT Governance (Gobierno TI) y CobiT para definir el marco de gobierno necesario para sacarle el mayor provecho a ITIL.

El Gobierno de TI busca alinear sus objetivos con los de la empresa. Se asegura que las compañías ofrezcan servicios valiosos a través del uso óptimo de sus recursos mientras se comprenden los riesgos, los objetivos y las métricas de seguimiento para analizar el funcionamiento de la organización.

Áreas de enfoque del Gobierno de TI

·         Alineación estratégica – Vínculos IT y objetivos de negocios.

·         Valor de reparto – Optimizar el costo y valor de los servicios IT.

·         Gestión de recursos – Optimizar la inversión de recursos.

·         Manejo del riego – Comprender el apetito de riesgo de la Empresa.

·         Gestión del rendimiento – Monitorizar y analizar los logros.

El rol de CobiT en el Gobierno IT

CobiT asegura:

·         Alineación de Negocios e IT.

·         Habilitación de Procesos de Negocios IT.

·         Optimización de recursos IT.

·         Manejo de riesgos IT.

En efecto, CobiT establece lo que debe ser hecho para proveer la información que la empresa necesita para cumplir sus objetivos. Ésto se logra al establecer control de objetivos que se vincula con los objetivos de los negocios.

¿ITIL o CobiT? Los dos!

A esta altura debe estar preguntandose ¿Por qué necesitamos otro framework si CobiT es tan efectivo?

Es una excelente pregunta pero hay que entender lo siguiente:

CobiT apunta a la necesidad de cambio de una organización IT. Esto se logra con vincular el uso de información de la empresa con los procesos y recursos utilizados.

ITIL contiene un subconjunto de 34 procesos CobiT que se relacionan con la mejora en la entrega (definiendo la calidad de los servicios y el plan de entrega) y soporte (soporte directo para la restauración del servicio y los cambios en la infraestructura) de los servicios IT. Mientras haya una superposición en algunas áreas del proceso, existirá la interdependencia entre CobiT e ITIL.

Gobierno de TI

La creciente importancia de la información, los sistemas de información y la gestión de servicios de TI han traído consigo u aumento en las necesidades de gestión de TI. Estas necesidades se centran en dos aspectos:

·         La conformidad con políticas, leyes y normativas internas y externas

·         La aportación de valor añadido a las partes interesadas  de la organización.

Aunque el Gobierno de TI es todavía una disciplina poco desarrollada que cuenta con solo unos pocos estándares y marcos de trabajo reconocidos, existen muchas definiciones diferentes de ella. Una de las que han recibido mayor apoyo es la de Van Grembergen:

El Gobierno de TI consiste en un completo marco de estructuras, procesos y mecanismos relacionales. Las características implican la existencia de funciones de responsabilidad, como los ejecutivos y responsables de las cuentas de TI, así como diversos Comités de TI. Los procesos se refieren a la monitorización y a la rama de decisiones estratégicas de TI. Lo mecanismos relacionales incluyen las alianzas y la participación de la empresa/organización de TI, el dialogo en la estrategia y el aprendizaje compartido

El gobierno y la gestión están claramente diferenciados, ya que el gobierno permite una situación en la que otros pueden gestionar sus tareas de forma eficaz(Shoal y Fitzpatrick).

Como consecuencia, el Gobierno de TI y la Gestión de TI se deben tratar como entidades por los que el Gobierno de TI está dentro del dominio de la Gestión de la información o de la empresa.

Aunque muchos marcos de trabajo están caracterizados como “marcos de Gobierno de TI”, como COBIT  incluso ITIL, la mayor parte de ellos son en realidad marcos de gestión. Existe al menos un estándar para el Gobierno de TI:

El estándar australiano para el gobierno corporativo de las tecnologías de la información y las comunicaciones (AS8015-2005).

Gobierno del sourcing

El gobierno es el marco de toma de decisiones que fomenta el comportamiento deseado en la externalización. La diferencia entre gobiernos y gestión reside en que la gestión está relacionada con la toma de decisiones y la implementación de procesos, mientras que el gobierno consiste en la adopción de las decisiones correctas.

Existe la tendencia a olvidarse del gobierno, que se convierte así en el eslabón más débil en la estrategia de aprovisionamiento del servicio. Algunas sencillas intervenciones son suficientes para empezar a avanzar hacia un buen gobierno:

·    Creación de un organismo de gobierno: Garantiza que la decisiones se toman al nivel adecuado

·      Distinción entre dominios de gobierno: con distinciones según dominios importantes como provisión de servicios, comunicación y gestión de contratos

·       Definición de una matriz fija de toma de decisiones: Las matrices más habituales de toma de decisiones son las matrices RACI o RASIC. ISO/IEC 20000 es el primer estándar formal a nivel internacional que ha diseñado específicamente para la Gestión de Servicios de TI. Sirve de base para la estructura de gestión entre proveedores internos y externos, minimizando así los riesgos de la externalización de servicios. Resulta especialmente útil en entornos de aprovisionamiento múltiple.

Bibliografía:

http://www.bitcompany.biz/gobierno-corporativo-de-it-itil-o-cobit/#.UlTo8lBWySo

http://www.duxdiligens.com/gobierno-gestion-estrategica-ti.shtml

     Libro: virtual New Horizons, Computer Learning Centers 

Gobierno TI (Video)

Marco de gobierno de tecnologías de la información (Investigacion)